第5章 简化问题：如何更轻松地让对方信守承诺
1、成为一个富有成效的激励者固然是一件令人满意的事，但最好的管理者的做法并不是简单地鼓励人们不断去完成令人痛苦、难以接受和讨厌无聊的工作，他们更善于帮助人们想办法缓解工作中的痛苦，简化工作中的难题，消减工作中的无聊。
2、人们和你一起寻找问题解决之道时，他们完成任务的动机也会得到很大的激励，这一点也很关键。效力=精确性×承诺。
3、在各种错误观点中，传播小道消息和假装万事通是最为离谱和伤害最大的两种行为。管理者要证明个人能力，靠的不是样样通晓，而是知道如何把不同的员工（员工对于具体问题的了解要比管理者多得多）进行正确的组合，知道如何鼓励他们实现共同的目标。
4、正确的观点应当是谈话双方为满足共同目标，通过合作确定共享式解决方案。如果你习惯在讨论之前事先准备好问题的答案，不妨这样考虑问题：我的想法未必十全十美，因此需要和对方合作，以便找到更好的解决方案。
5、在面对能力障碍时，你应当把不可能完成的任务变成可能，把令人讨厌的工作变得不那么讨厌。简而言之，当对方遇到能力障碍时，你必须学会简化问题。
6、共同寻找根本原因。注意不要急于提出自己的解决方案，你应当鼓励对方参与对话，共同分析问题出现的根本原因，共同寻找问题的解决方案。你必须询问对方的观点，牢记这样一个重要的问题：“你觉得怎样才能解决这个问题？”
7、当对方无法确定所有的问题原因时，你必须和对方共同寻找潜在的影响力因素，其中包括个人、社会和结构三个方面。牢记影响力模型。必要的时候，你可以提出自己的看法，告诉对方可能有哪些潜在的障碍，以此推动共同探索过程。
8、找到问题原因，解决能力障碍之后，别忘了“双管齐下”。帮助对方获得行为能力之后，你必须检查他们是否具备完成任务所需的动机。换句话说，知道他们能够完成任务并不代表他们愿意完成任务。
第6章 灵活关注：如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
1、当新的突发问题出现时做到：
- 要灵活；注意到新问题；选择正确的问题，是老问题、新问题，还是两者兼顾；解决新问题，然后回到老问题。
- 要专注：一次解决一个问题；有意识选择处理新问题，不要等到无可奈何时被动解决问题。
2、缺乏安全感问题：指出双方的共同目的，向对方保证你关注他们的顾虑。你应当使用对比法澄清对方的误解，如果必要还应当向对方道歉。总之，你必须恢复谈话的安全氛围，如果不这样做，就永远无法解决先前处理的问题。
3、缺乏信任感问题：学会紧抓核心问题，为对方设定明确的期望，同时学会灵活应对问题。
4、情况完全不同的问题：明确地转变话题。转变话题没有关系，要注意的是你必须说明你准备做什么。另外，别忘了记录刚才的问题讨论到了什么地步，这样可以便于回头继续讨论。
5、情绪失控问题：确保个人安全；驱散愤怒情绪；了解对方的行为模式；开始行动。
